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用績效說話,管理要對績效負責

2019-10-17 18:02瀏覽數:48

有5%——10%的公司員工,一上班就是來挑毛病、和你對著干的,所有的制度他都看不慣,所有的決策他都有不同想法,而他不會去想自己做得如何;


有15%——20%的員工,他做出的東西就是不合格;


有20%的員工是蒙著做事,做得對與錯,他都不知道為什么;


只有20%的員工的工作,是高績效的。



也就是說,公司中有60%的員工的工作沒有正常產生績效,這是多么大的浪費?盡管管理者做出了很多努力,我們也學習過不少管理知識,嘗試了很多管理制度,但是總是看不到理想的效果。問題到底出在了哪里?


為什么同樣的資源和人,交給不同的管理者進行管理,結果卻相去甚遠?


為什么這樣多的人陷入了無效的、甚至毫無意義的工作中?


影響人們工作的關鍵要素是什么?


人員為什么會流動?


為什么很多人覺得組織并沒有讓他們發揮作用?


這些問題的出現,其實都是源于管理觀。


1

用績效說話:管理要對績效負責


現象一:功勞與苦勞


現在大家普遍知道,“苦勞”是對績效沒有幫助的。但是在現實中,很多人有了“苦勞”之后,就會覺得已經很對得起公司了。


其實我們也會接受這些看法,很多公司還是以苦勞為考量標準。這說明對管理的觀念還是沒有認識清楚。講苦勞是對管理上的第一浪費。


現象二:能力和態度


管理只對績效負責,直接產生績效的是能力,而不是態度。誰產生績效,誰就最重要。當態度轉化為能力,才有用。


你不妨反思一下自己的企業,你公司活得好的員工是誰?是不是能干的人累死,不干活的人活得很好?而通常是能干的人總是態度不那么好,不能干的人總是很討好。那么你的管理就一定出問題了,你考核的是態度多,還是能力多?


如果你50%的內容都是在考核態度,那你的公司能干的人就自然活得很累了——而這意味著如果有機會,他就會流走。這是對管理的第二大浪費。


現象三:才干和品德


品德只有在遇到重大挑戰時才能評價,通常情況下,我們很難去評價一個人的品德是好還是壞,管理不能把賭注押在這里,而恰恰應該去設法解決它:


管理要承擔的責任就是沒有機會讓人去犯錯誤,讓品德轉化為才干,創造績效。所以學管理,要看經濟學和組織行為學。


何時“德”比“才”重要?


必須要說明的是:在兩個時間點上,德比才重要。一是在招聘時;一是在提拔時。



2

等邊分配法則:管理是一種分配


管理者一定要懂得把三樣東西分成等邊三角形:即權力、責任、利益三角對等。


幾乎所有管理出問題,都是因為三者的不對等。


管理實際上是一種分配,需要特別提請注意的是,這里分配的是一種責任,而不是權力。我們在管理中犯的最大錯誤就是分配權力。必須明確,權力分配的依據不是崗位,而是責任。


比如:如果完成績效的責任,分公司的責任最大,那么權力最大的就應該是分公司經理。但是現實中常常不是這樣。我建議大家做兩個重要觀察:


① 公司的總經理經常給誰開會?參加會議的人就是權力最大的人。


他是經常給總部職能部門的人,如人力資源經理、財務經理開會?還是經常和分公司經理、一線經理開會?和總經理經常開會的人最有權做決定,只不過這個決定是通過總經理部署下去。


② 公司頭銜的設計,是一線人員的稱謂高,還是公司職能部門的稱謂高?


稱謂具有象征意義,權力常常在崗位的稱謂中就分配了。


你會發現,總經理的會議室里多是職能部門的人,而二線職能部門負責人的稱謂都比分公司、一線崗位的稱謂高。你又如何讓一個人力資源總監去為一個小小的一線經理服務?彼此見面一打招呼,上下心態就立刻拉開了。


這樣的分配就不是基于責任的分配,管理效力自然大打折扣。


3

管理始終為經營服務


這是我一直堅持的觀點,也是談得最多的話題。其中含有兩個重要的認識:


第一,管理做什么,必須由經營決定;


第二,管理水平不能超越經營水平。


認識一 :為什么管理做什么要由經營確定?


在一個公司中,“經營”是選擇對的事情做;管理是要把事情做對。邏輯關系非常明顯。


比如通常情況下,薄利多銷經營,對應規模化和成本管理;一分價錢一分貨經營,對應品質和品牌管理;服務化經營對應流程管理;定制化經營對應柔性化管理等。


認識二:為什么管理不能大于經營?


因為一個公司的管理能力大于經營能力的話,那常常意味著虧損。這就是為什么有的公司制度很健全、文化理念很先進、人才很優秀,但就是經營不景氣的原因。雖然你很懂管理,但是你的管理觀有問題。


你不妨看看,你公司最優秀的人是在做經營,還是在做管理?你開內部會議多,還是開外部會議多?


如果你的高管團隊每一次都是開內部會議,每天看到的都是他的下屬,那么你的管理就大過了經營。


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