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如何量化企業績效考核指標?

2019-09-16 09:31瀏覽數:51

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前言

作為咨詢顧問,2010年拿到最難啃的一個課題,是A集團量化指標體系研究的項目。也奇怪,在接項目之前恰巧與一社會心理學老師侃山,他說國人現在有三個趨勢:重視標準,重視機器、重視數字。此項目即要求對A集團的戰略目標進行數字化分解,落實到量化指標體系之中,課題分三個層次展開:確定量化指標體系、研究指標動態變化模型、提出量化指標對信息管理的要求。舉個簡單的例子,課題首先要求歸納出A集團質量管理類和生產管理類的量化指標,然后研究質量管理指標變動對生產管理指標的影響,最后總結質量、生產等指標的信息來源和管理責任。
問題的提出
A集團是一家國有獨資企業,生產制造類,在行業內全產業鏈運行。1953年成立,長期存在于計劃體制之內,2006年開始現代企業制度改革,擁有典型的國企特色,生產計劃特點突出,產品價格、產量基本由指令性計劃確定;管理等級嚴格、規范。A集團業務范圍一是主業生產,接受國家的指令性任務安排生產,產品需滿足國家對數量、質量、安全的要求,對設備和技術要求很高;二是輔業生產,用主業生產積累的技術、資產、設備、品牌、人力資源和管理經驗,生產滿足市場需求的產品。A集團下轄20多家子公司,分布在全國各地,管理按照集團條管和子公司塊管模式展開,條管制定政策、塊管落實執行,以條為主。總的來看,A集團很像一支特種部隊,系統封閉,計劃指令性強,管理嚴格,員工隊伍穩定,執行力強。
劉主任是A集團企業管理部主任,負責組織實施集團績效評價,并在此基礎上研究集團機制改革和管理創新。在劉主任眼里,績效評價跟集團的流程、制度的標準化程度、集團綜合信息的管理水平密不可分。為此企業管理部在集團現代企業制度不斷改革的進程中,組織完成了集團組織結構梳理,清晰界定了部門職責,制定了一整套流程和工作標準體系,完成了信息統計管理辦法。集團于2000年開始執行績效管理指標與評價體系,最新的集團綜合績效評價管理辦法于2009年頒布實施。
由于A集團執行力強的特點,績效管理很快在集團內部形成濃厚氣氛,企業管理部制定的績效辦法在A集團內部得到了嚴格地落實,集團和下屬公司領導也非常認可績效指標的作用。每個績效周期,上級管理部門和企業管理部都會組織類似運動員興奮劑的飛行檢查,檢查產品質量和相關制度流程的執行情況,年末企業管理部根據財務、業務等數據及業務開展狀況,組織績效指標的計算和評價,成績會在全行業所有主業、輔業企業中大排隊評比。對于績效成績,精神獎勵多于物資獎勵,并沒有嚴格地與各級人員的薪酬掛鉤。
2010年上半年,劉主任一直困惑于怎樣把績效考核工作開展得更深入的問題,為此他提出了以下幾點需求:
1. 績效指標與集團戰略目標的關系如何?如何讓績效指標量化,從而更有效支撐戰略目標?
2. 績效指標與下屬公司經營目標的關系如何?各下屬公司拿到集團的績效指標之后,需要向其生產、職能部門進一步分解,如何讓集團績效指標更有效指導下屬企業的生產經營活動,直接落實到生產經營層面?

3. 效指標之間的關系和變動規律如何?如何形成科學的目標測算方法?對下屬企業的量化指標標準確定如何克服“經驗判斷、簡單分析、上下博弈”的現狀?

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解決的思路
績效管理體系設計通常涉及到兩項重要任務,一是確定績效指標體系,二是設計績效管理制度。確定績效指標是為了將各層各級員工的思想和行動統一到戰略的指揮之下,而績效管理制度是績效指標有效實施的制度保障,又包含績效考核主體、績效考核的周期、績效考核組織方式的確定和績效考核結果的運用等內容。在績效指標層面,企業通常會經歷表現性考核、廣泛的目標式考核、集中的關鍵績效指標(KPI)式考核,1992年哈佛大學教授卡普蘭和諾頓提出平衡記分卡(BSC)式的指標設計體系,據調查世界500強企業大部分都已經使用平衡記分卡。目前很多國內企業正在研究和試行平衡記分卡。
A集團2009年版的績效考核指標就是參照平衡記分卡的模式制定的,將考核指標分成四類:基礎評價項(門檻類指標)、經營成果類指標、管理水平類指標和發展能力類指標,指標到達下屬公司整體,還沒有到達部門和崗位。本課題針對績效指標體系提出,目的是在A集團目前的指標體系的基礎上,開展量化和深入研究,提升A集團績效管理的應用水平,以上需求點實際上要求課題解決一下三個問題:
1、重新制定績效指標的框架結構,打通指標上對戰略目標的支撐關系,下對下屬企業的指導關系,使指標更加系統,邏輯完備,而且可以量化考察;
2、強調指標與指標之間的邏輯關系清晰,指標關系能夠指導數據之間形成有效的勾稽關系;
3、指標本身需要規范,需要清晰界定指標的數據口徑、信息來源和責任部門。

要對績效指標進行量化研究,范圍涉及到A集團戰略定位、戰略目標體系、集團管控模式類別、計劃預算管理體系、統計信息管理體系和信息系統等方方面面。為完成本課題,項目主要完成了以下工作:

1)對行業外部環境及內部能力進行分析,結合上級單位對A集團的要求,對戰略主題進行確認,繪制戰略地圖;


2)結合A集團“分業經營、分類管理”的管控要求和不同性質下屬企業的特點,完成價值鏈研究,分解影響價值增值的關鍵成功要素,設計形成涵蓋集團和企業兩級的量化戰略指標體系;


3)將量化的戰略指標體系進行分解,形成量化戰略目標的支撐體系,并與A集團現有的綜合計劃、全面預算、綜合績效的年度目標體系進行比較分析,建立年度量化指標體系與戰略指標體系的有效聯系;


4)將年度量化指標體系進一步分解,與現有的統計指標體系進行比較分析,建立統計指標體系與量化指標體系的有效聯系,設計形成科學系統的量化指標體系;


5)將量化指標體系按照構成因素及組織維度進行細化分解,分解到最小數據元素和最細數據維度,編制量化指標解釋,明確指標內涵、計算方法、構成要素、匯總維度;


6)選擇量化績效指標特別是戰略績效指標,分析其構成要素、影響因素以及指標之間的相互關系、變動趨勢,建立戰略績效指標的分析模型,明確該指標在量化指標體系中的定位、貢獻度、管理原則等;


7)綜合分析,提出量化指標體系建立和優化的總體思路、步驟和方法,形成量化指標體系的管理方法;


8)綜合分析量化指標體系對信息資源的要求,結合現有信息資源狀況,制定對信息資源的管理原則和總體管理制度。

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收獲和困惑

通過對A集團量化指標體系的研究,總結以下認識供參考:
1、解決思路的工作步驟中1)和2)是戰略績效指標的提煉過程。戰略地圖繪制和價值鏈分析,實際上是從兩個不同角度歸納戰略績效指標。戰略地圖繪制是從上到下的方法,歸集的是企業一個戰略規劃周期中戰略目標對指標的要求。戰略目標選取需要從SWOT分析開始,分解形成需求,再歸納總結成幾個戰略重點,從中選取關鍵指標。而價值鏈分析的過程,是從下到上的方法,需要通過行業和企業的價值增值環節研究,找到企業的關鍵控制點,從中選取關鍵指標。問題是,從上到下的方法和從下到上的方法中規劃選取的戰略績效指標,如何銜接?這需要對企業的當期需求和企業的運轉規律有著深刻的理解。
2、解決思路的工作步驟中3)和4)是關鍵指標體系與現有系統的銜接過程。量化指標體系需要與企業本身已經運轉的綜合計劃、全面預算、綜合績效管理體系,以及統計指標體系有效配合。由于集團企業,尤其是國有企業,不同的職能由不同的部門承擔,部門之間溝通不暢,因此有效銜接是考驗企業協調溝通能力的一個重要側面。
3、解決思路的工作步驟中5)和6)是關鍵指標本身的標準化和分析模型建立過程。指標的標準化,是統一企業思想認識的關鍵步驟,需要一絲不茍。而量化指標間分析模型的建立,需要從設計出的量化指標中,指標定義公式的分子、分母中,分析企業管理過程中的主要矛盾,并根據企業積累的歷史數據,建立模型,從矛盾的產生過程中找到管理的平衡點,類似杜邦分析法對企業的定制過程。這對企業已有的管理經驗,數據的歷史積累過程是重大考驗。
企業管理可不可以量化,在接到課題的時候,很多咨詢從業者有不同意見,認為企業管理過程本身就是不斷發展的動態過程,對企業的調節,靠的是藝術,不可能像求解數學題一樣那么規整,科學的統計和模型化手段用到企業當中無解,是悖論。從本課題的研究過程我們可以看出,隨著企業發展和企業管理水平、數字化水平的不斷提高,動態的科學調節過程是給管理者提出的一個創新課題,正如一級方程式車隊能通過數字化和信息化手段,能夠不斷提高賽車的質量和車手的駕駛水平,企業管理應當也可以。

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