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十強管理咨詢:如何走出管理的叢林|思博企業管理咨詢

2019-08-08 09:42瀏覽數:54

當企業對其成長的根本因素缺乏思考和警覺時,所謂的企業管理不過是一件漂亮的擺設,更甚者將使企業自此迷失在管理的叢林中,直至消亡。

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這幾年,管理提升是件挺熱的事兒。OKR、平衡記分卡、EVA、5S、學習型組織、敏捷型組織、績效考核、員工職業生涯、JIT生產方式、6個西格瑪…..這些詞匯越來越為企業所熟悉。企業培訓如火如荼,公開課、內訓鋪天蓋地。管理咨詢的需求也大量出現,步入了發展的快車道。

細究原因,應當說這是中國經濟發展的成果之一。國內已經出現一大批具有相當規模(從數億到數百億),在某些細分行業或區域市場占據主導地位的企業。在自己變得強大的同時,客戶的要求越來越高,對手也越來越強,企業逐漸發現那種只要埋頭生產就能賺錢的好日子已經過去。市場競爭越來越取決于企業是否具備更強更有力的競爭手段,諸如更具吸引力的商業模式、新的產品、更低的成本、更高的質量、更好的服務等等。于是向企業內部推衍,要提高外部的競爭能力,就必須更新內部的管理方式,提高員工的業務水平。正是在這樣的背景下,企業家對新的經營管理知識和工具充滿了渴求。也就有了前述種種管理理論的大行其道和迫切需求外界需求的管理咨詢公司進入,一時間令人眼花繚亂,頗有百家爭鳴的架勢。
客觀來看,多數理論是對眾多優秀企業管理實踐的總結和發展,都具有一定的道理。而且企業作為一個系統,牽一發動全身,每一處細微的改進都有可能帶來企業整體效益的提升。于是每一種管理咨詢和工具理論上都能夠拓展成可以給企業帶來整體業績提升的完美工具,因而得到了企業的高度認可,并憧憬著美好的明天。
但這些完美的工具真的使企業夢想成真了嗎?作為企業管理的研究和實踐者,我調查和跟蹤了數百家企業,結論卻是令人遺憾的。保守一點說,至少95%的管理提升工作并沒有帶來預想的效果。為什么呢?先來看兩個典型的例子。

第一個例子是一家制造型企業,大力推行5S。員工很細心地在每一張桌子左上角的相同位置都貼了標簽。干什么用?放杯子。“嚴格實行定置管理,所有杯子都必須放在標簽處!”主管副總如是說。推行的結果是企業進行了一次大掃除,沒過幾個月又恢復原狀。畢竟,把杯子放在固定的地方,每喝一口水都得欠身去夠,實在不人道,老總自己也受不了。


而我們知道,5S的核心一個是向下授權,形成即時發現問題即時解決的工作作風;另一個是提高生產過程中物品的取用效率。這兩個目的顯然沒有達到。


第二個例子是一家工業建筑企業,為調動員工積極性,決定建立績效考核制度。初衷本是希望通過績效考核指標引導員工工作的方向,同時拉開員工收入。人力資源部承擔了主要的工作。隨著設計進程的展開,工作開始向如何全面反映一個崗位工作質量的方向發展。于是,指標越來越多,還常常需要為如何把定性工作定量化而絞盡腦汁。體系建立起來后,員工收入的確拉開了,但每人頭上至少五六個指標,最主要的目的(通過績效指標引導員工階段工作重點)卻被遺忘了!這一整套體系的數據收集、計算工作已經夠人力資源部忙乎了,誰還有空考慮哪個是重點,重點是不是變化了呢?

管理的種種亂象反映了企業對經營管理的三大誤區,其中培訓公司、咨詢公司、學術機構的盲目“忽悠”也有著不可推卸的責任。

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  • 第一,管理理論不是真理,可以參考,但不可迷信。

既然現代管理咨詢主要來自西方的成功企業,我們就追根溯源,看看這些理論的由來。泰勒制的核心是標準化,是為解決企業大規模生產時如何保證質量和效率而發展來的。GE矩陣是通用電氣公司在70年代為提高其多元化發展的收益而開發的組合投資分析方法,是對BCG矩陣的改進。平衡記分卡是哈佛大學教授為找到超越財務計量的企業績效衡量方式而提出的……
可見,這些理論和工具均是在特定環境下,企業為解決具體的經營問題而提出的,適合于自身特定發展階段需要的管理方法。這些方法本身也在隨著企業的發展而變化,發明者本身都沒有固守,我們為什么要誠惶誠恐的頂禮膜拜呢?
目前流傳的一個笑話最能說明這一問題。一家外資企業和一家民營企業各進了一條一模一樣的香皂外包裝線。但這條生產線有個缺陷,有時候紙盒里并沒有裝入香皂,但也會通過流水線,這給后序挑揀造成很大的工作量。為解決這個問題,外資企業特別指派了一名博士負責,并邀請眾多專家組成了攻關小組。小組夜以繼日的工作,花費數百萬終于解決了這個問題。在生產線兩側安裝某些高科技的測量設備,發現空包裝后由機械手自動檢出。那么民營企業如何做的呢?幾個班組長商量了一下,請公司花幾百元買了兩臺大功率電扇,把空包裝吹出流水線就好了!這雖是笑話,但也深刻反映了草根的智慧。民營企業大可以自信起來,根據自身特點,創造性地借用成熟管理方法,甚至創造管理方法。
  • 第二,有效的管理致力于尋找和彌補企業最短的板,而不是見短板就補。

木桶理論在企業界家喻戶曉,本意是尋找并加強企業“最短的板”,即解決企業的主要問題。但在具體實踐過程中卻被逐漸扭曲為只要發現企業的問題就要解決。于是在每個企業家眼前,自己的企業都是一大堆問題,都需要解決。可往往在下大力氣和成本解決了一些問題后卻發現企業業績并沒有什么顯著的改善。嚴格來說,這種付出是一種浪費,同時還嚴重打擊了企業的自信心。
只有補最短板才是有效的。那么如何確定哪里是企業的最短板呢?從經驗看,企業首先要關注成功要素。請客觀的總結一下,企業過去賺到錢是因為什么?在回答這個問題時需要企業放下面子,尋求最真實的答案(假設與客戶良好的個人關系是過去成功的原因,那么它就是我們的成功要素;假設因為名字好聽,所以我們的東西好賣,那么它就是我們的成功要素)。過去成功的原因是否在今天依然具有優勢呢?之后需要確定在本行業競爭的成功要素有哪些。企業自己具備哪些,哪些需要加強?
如果上述核心因素有問題,那么無疑這里就是企業的最短板。如果這些成功要素企業都具備并且保持著強勢,我們再向下延伸到采購、生產等各職能模塊探求企業最短板所在。無論那種情況,在一個時期內,最短板往往只有一個。這也有利于企業集中精力于主要問題,起到四兩撥千斤的作用。
  • 第三,僅僅建設一個管理系統并不能提高企業績效,必須注重“人和系統”的同步提升。

在我的跟蹤中發現,雖然企業常常提到人的重要性,但在實踐中往往只側重在管理制度、流程等管理系統上的改進。具體表現為建立新的制度、流程等時,只要求個別人拿出方案,而不是充分發動相關人員進行思考和設計。這成為新的管理系統難以奏效的致命問題。因為未來的執行人員在設計時被排斥在外,難以理解問題與解決方案之間的關系,繼而容易引起抵觸或者執行出現偏差的問題。而任何管理改進均是變革的一種,如果沒有眾人的支持是很難成功的。
有些企業認為讓多數人參加可能出現工作進度緩慢,久議不決等現象。這的確是可能出現的問題,需要在工作開始前設定好工作規則來解決之。但無論怎樣,為了真正解決關鍵問題,多花一些時間和精力總比好象高效,卻往往無效的閉門造車有價值得多。
今天,金融危機深刻影響的不僅僅是世界經濟格局和未來的增長方式。一批世界級企業的倒下令人大跌眼鏡,但同時這也將促進中國企業對經營管理的深刻反思。“道法自然”,中國的古老智慧與當代卓越企業的管理實踐是相通的。從本源出發,圍繞企業的成功要素去考慮如何改進才是有效的管理。各類管理理論和工具不應再象雅典眾神般受到我們的頂禮膜拜。它們需要下到人間,為我所用。
請記住,當企業對其成長的根本因素缺乏思考和警覺時,所謂的企業管理不過是一件漂亮的擺設,更甚者將使企業自此迷失在管理的叢林中,直至消亡。

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