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十佳咨詢公司:中小企業做績效管理為什么總是容易失敗?|思博企業管理咨詢

2019-07-16 09:33瀏覽數:97

導讀:管理學界流行一句話“沒有衡量(績效)就沒有管理”,雖然有些夸大但足見績效管理對于企業經營管理的重要性。當然,績效管理也有被人詬病的時候,一篇曾經引發熱議的文章《績效主義毀了索尼》相信很多人都看過,該作者認為,索尼引入美國式的績效主義,扼殺了企業的創新精神,最終導致索尼的失敗。



該不該推績效?真的有真正放棄績效管理的企業嗎?我在咨詢行業為大大小小的制造型企業提供了10余年的咨詢服務,我至今沒有發現哪家企業能夠完完全全放棄績效管理去做經營管理,只是說每個企業都有其行業特性,也都處在不同的發展階段,其績效管理的方式可能不同而已。


那么,中小企業推行績效管理的現狀是什么樣的呢?思博咨詢常年為中小工廠提供駐廠輔導,我們發現,企業的績效管理體系建設面臨如下普遍現象。


1、企業與員工“心理契約”缺失,公信力不足

思博老師給企業做駐廠輔導,我們就發現,老師在推行許多動作的過程當中,很多管理動作是很科學、合理的,員工如果按照我們的方法不折不扣地執行,肯定能見到效益,最終受益的也是員工,但為什么員工卻不愿意接受呢?


管理者不愿意去推動或者推不動,被管理者也不愿意接受,很大的原因就是企業跟員工之間的心理契約缺失了,企業的公信力不足,我見過更離譜的企業,老板給員工發獎金,員工都不敢要。因為員工心想,“這老板不知道又在玩什么花樣。”這是一個很奇怪的現象,我們老師問員工,“你為什么不要這個獎金?”員工說,“要了也沒用,后面他會兩倍、三倍地罰回去……”


你看,員工和管理者之間和企業之間的心理契約缺失了,一個企業,一個組織都沒有公信力可言。

2、員工激勵需求多元化并不斷升級


特別是對新生代員工,如90后、00后,你要想激勵員工,僅僅用物質的激勵方式,可能遠遠不夠。


我們來看一下,向上推移的馬斯洛需求:

圖·向上推移的《馬斯洛需求》


馬斯洛需求層次,自下向上分為五層:生存、安全、歸屬(社交)、尊重、自我實現。根據馬斯洛需求理論,它認為人的需求是分層的,只有當低級需求滿足以后才會有更高層次的需求,而且它是不斷向上推移的。


我們發現,最底層的生存需求越來越不是我們關注的對象了,甚至包括安全需求。不像舊社會,我們可能對這兩個需求的比例會很大。在我們企業里面也是一樣,基本的生存需求和安全需求也不能夠成為我們員工的內心需求。


在中國,真的是世界上最安全的國家,不謙虛的話就是這樣講。謙虛一點講,則在后面加兩個字“之一”。你去到歐洲、非洲,包括美國,你最終會覺得還是中國最安全。


當我們對基本的生存需求和安全需求的關注度越來越低,當這個狀態變成社會的基本面以后,那么,我們員工的需求,激勵的需求就升級了。升級到社交需求,尊重需求和自我實現的需求。


比如,現在很多工廠出去招人,很多員工就會問,“宿舍有WiFi嗎?宿舍有空調嗎?”那要是宿舍沒空調、還不能上網,那不行,你企業可能很難招到人。你看,員工的需求已經發生變化,特別是現在很多90后員工對錢的概念,他其實沒有那么深刻的記憶,因為物質已經很豐富了,他的父母為他創造了相對比較優越的物質條件。


當員工的基本需求發生變化后,我們管理者還在用傳統的理念、方法去激勵員工的話,未必奏效。


3、做多做少,做好做壞一個樣

企業為什么有那么多的“60分先生”?他們不求有功,但求無過,因為他做的多,有的時候可能會錯的多,那還不如少做一點,只要做到60分就可以了。


所以,有的員工安于現狀、得過且過、缺乏活力,團隊失去了戰斗力。在企業中,干與不干、干多干少、干好干壞難以區分,導致做多做少一個樣,做好做壞一個樣。


4、團隊缺少工作激情,組織活力不夠

每個企業都是一個組織,在一個企業里,組織(團隊)有沒有戰斗力,能不能有所作為,關鍵是看這個組織有沒有活力,有沒有士氣。一個沒有活力、像一潭死水的組織是不能立足的,終將導致企業在激烈的市場競爭中成為被淘汰者。


我們老師在給企業做管理升級的過程當中發現,企業里面有一個非常普遍的現象:很多新員工進到企業以后,大概就是2年左右的時間(快的話一年左右的時間)工作激情慢慢轉化成疲態。


如果你整個組織沒有活力的話,你會發現整個績效管理將很難推動。因為很多企業的員工都是“老人”,做了很多年,相互之間也相處得很和諧,整個團隊沒有激情,也沒有創新,像溫水煮青蛙,很多企業慢慢地就這么倒閉了。特別是如今的市場環境,競爭如此激烈,你不進則退。


5、績效管理方式簡單粗暴

要么底薪加提成,要么單純的獎罰,要么就是以結果為導向的年終的考核,這些都是我們很多企業里面的績效管理方式,簡單粗暴。


舉個例子,很多企業的業務員考核方式就是底薪+提成。底薪(5000元)+提成(1‰)的績效管理方式,這種考核方式存在哪些問題呢?


(1)只想拿底薪混日子的業務員



不排除企業里面存在一些業務員,他只想拿底薪,認為只要拿到5000塊錢的底薪就可以了,天天在企業混日子,不用心去開拓業務。


(2)安于現狀,“吃老本”的業務員



比如,一個業務員,他拿1%的提成,假如說這個月他的銷售業績是10萬,他能夠拿到的提成就是10萬乘以1%,等于有1000塊錢的提成,假如說他這個月有30萬的銷售業績,他的提成就是30萬乘以1%,有3000塊錢的提成。但是這其中有一個明顯的問題,就是取得30萬的銷售業績要比取得10萬的銷售業績難得多,銷量越高,難度越大,而你取得難度系數更大的銷售額,同樣還是獲得1%的提成,這樣就導致很多企業里面的業務員,他只做10萬的銷售業績,沒有挑戰更高銷售業績的激情。


這是我認為底薪5000加1%的提成或者講底薪N加N%的提成,這種薪酬模式下會出現的兩個共性問題。

怎么去優化呢?

(1)要對業務員的底薪要進行考核



首先對5000元這個底薪部分,要規范好業務員要做的工作。業務員的底薪該怎樣考核呢?


我認為業務員的底薪考核內容是那些跟業績無關、常規性的業務動作。比如,要求業務員一個月必須打100個業務電話,而這100個電話不管能不能帶來業績,能不能帶來銷售額,都是必須要做的常規性業務動作,它與業績無關。再比如,要求業務員一個月必須走訪10家客戶,要求業務員一個月必須出差多少天,并且出差到哪里,要及時將拜訪記錄、客戶情況進行統計和反饋等。


(2)業務員的提成要遵循增量遞增原則



對于100萬和200萬再到300萬的這個增量的部分的提成,要分段對增量部分的提成進行考核。比如,0到100萬的業績,可以給他1‰的提成;當他做到了200萬的業績,你給他2‰的提成;當他做到300萬以上業績的時候,可以給他3‰的提成。這個里面有一個技巧是,增量部分按照等量的額度來算,什么意思?


當他做300萬業績的時候,第一個100萬還是1‰,第二個100萬才是2‰,第三個100萬才是3‰,最后再加上它的底薪才是他真實的工資。


這是增量遞增提成原則的一個重要體現,這樣才能夠保證你企業的業務員在市場開拓的時候,難度越大,他的收入越高,增量越多,他的收入越高。所以,企業在進行業務員管理的時候,有一個總體的指導原則:保證優秀員工的利益。只有保證優秀業務員的利益,才能保證企業整個營銷團隊的活力。


也許這個不是最好的方式,但我只是想舉這個例子,說明我們在做績效管理的時候,你的機制設計一定要站在管理藝術的層面去考慮,不是簡單粗暴地搞獎罰。


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